Bài học cho doanh nghiệp Việt qua cuộc đại chiến với Grab và Go-Việt

Ảnh minh họa

Trong khi những ông lớn taxi Việt Nam vẫn còn đang loay hoay kiếm đường tồn tại trên chính sân nhà, thì Grab đã nhanh chóng đi bước tiếp theo - hợp tác chiến lược với Microsoft. Nhìn sự năng động và khả năng thực thi tuyệt vời của Grab và Go-Việt, chúng ta mới thấy mình còn phải học hỏi nhiều điều nếu muốn tồn tại trong kỷ nguyên 4.0 này.

Bài học đầu tiên: Tốc độ

Ngày 8/10 vừa qua, Microsoft đã thông báo họ sẽ đầu tư vào Grab với cương vị đối tác phát triển công nghệ. Vậy là từ đầu năm nay, Grab đã nhận được 2 thương vụ đầu tư chiến lược từ Softbank và Microsoft.

Hai thương vụ đầu tư này không chỉ đơn thuần là vấn đề tài chính. Đối với Softbank là chiến lược đưa những Startup trong vườn ươm của Softbank vào thị trường Đông Nam Á, thông qua nền tảng Grab ở đây. Đối với Microsoft là chiến lược phát triển những công nghệ “offline to online”, AI, và đặc biệt quan trọng là dịch vụ thanh toán trực tuyến.

Grab đang phát triển hệ sinh thái rất nhanh, ban đầu từ gọi xe trực tuyến, đến ship hàng, giờ là vườm ươm startup, công nghệ 4.0 và thanh toán trực tuyến. Thật khó có thể tin được là Grab mới chỉ thành lập từ năm 2012.

Nhìn lại các ông lớn ngành taxi Việt Nam - Bắc Mai Linh và Nam Vinasun, chúng ta chưa bao giờ có thể bắt kịp được tốc độ của Grab và gần đây nhất là Go-Việt.

Gia nhập Việt Nam từ tháng 2/2014, Grab chỉ mất 2 năm để “giáo dục” khách hàng và cùng với Uber thống lĩnh thị trường taxi và xe ôm Việt Nam. Hai ông lớn taxi Việt Nam nhận ra vấn đề quá trễ, khi doanh thu trong quý I/2017 giảm hơn 1 nửa so với cùng kỳ năm 2016. Và thậm chí thay vì nhanh chóng thay đổi để cạnh tranh, họ lại mất một khoảng thời gian chỉ để làm những điều vô bổ như treo khẩu ngữ phản đối.

Mãi đến gần cuối năm 2017, Mai Linh mới chính thức ra app gọi xe đầu tiên của mình. Còn Vinasun dù đã có app cuối năm 2015, nhưng cũng phải đến giữa năm 2017 mới thật sự có thể vận hành được mô hình mới. Sự chậm chạp này đã buộc 2 hãng cắt giảm hơn 15,000 nhân viên, và phải chấp nhận thu quân về tỉnh lẻ vớt vát từng mẩu thị phần cuối cùng.

Những tưởng với chiến lược co cụm phòng thủ, 2 cựu vương taxi truyền thống có thể an toàn được 1 khoảng thời gian. Thì tháng 4/2018, Uber và Grab lại tiến một bước rất dài khi họ bắt tay để phân chia lại thị trường. Grab trở thành nhà độc quyền trên thị trường gọi xe Việt, sẵn sàng đánh chiếm mọi ngóc ngách trên lãnh thổ Việt Nam.

Lòng dân lúc này háo hức trông đợi 1 thương hiệu Việt phá vỡ thế độc tôn của Grab. Hơn bao giờ hết, họ kỳ vọng vào 1 đại gia Mai Linh, 1 ông lớn Phương Trang với những tuyên bố mạnh mẽ. Nhưng kết quả thì vẫn vậy, chỉ đúng 4 tháng sau, Go-Việt của Indo nhanh chóng nhảy vào chiếm 35% thị phần thành phố Hồ Chí Minh. Các thương hiệu Việt vẫn không thấy đâu cả.

Thị trường giờ đây lại trở thành song mã giữa Go-Việt và Grab, các hãng Việt hoàn toàn thất thủ.

Biết trách ai đây khi chúng ta đã quá chậm chạp, họ thì đi quá nhanh. Ngành taxi nước ta đã được chứng kiến được tốc độ chóng mặt của Thế Giới trong làn sóng 4.0. Sắp tới, làn sóng sẽ tiếp tục đánh vào nước ta. Đó là các ngành: thanh toán trực tuyến cũng của Grab, dịch vụ lưu trú của AirBnb, dịch vụ du lịch của Traveloka, v.v...

Liệu trong những đợt sóng kế tiếp có doanh nghiệp nào của Việt Nam đủ nhanh để tồn tại, hay cũng sẽ bị cuốn phăng giống như ngành taxi truyền thống?

Bài học thứ hai: Thương hiệu

Có một nghịch lý đáng buồn trong cuộc chiến: chữ “Việt” lại được 1 thương hiệu Indonesia sử dụng hiệu quả hơn cả thảy mọi thương hiệu Việt Nam khác.

Nhảy vào Việt Nam khi Grab đang độc quyền trên thị trường, Go-Jek sử dụng 1 chiến lược cực kỳ thông minh. Họ xây dựng thương hiệu của mình như 1 thương hiệu Việt, mang sứ mệnh thách thức thế độc quyền của Grab, lấy lại lợi ích cho người tiêu dùng Việt.

Go-Jek đổi tên thành Go-Việt. Áo xanh lá và nón xanh mạ đổi thành áo đỏ và nón đỏ. Họ cung cấp chế độ tốt cho tài xế, các chương trình khuyến mãi 5 ngàn cho khách hàng. Họ khiến Grab từ 1 gã độc tôn khó chịu phải quan tâm hơn tới khách hàng và tài xế.

Go-Việt thu hút được cảm tình của người dân Việt Nam, được cả cánh tài xế lẫn người tiêu dùng ủng hộ. Thậm chí nhiều người còn tưởng Go-Việt là 1 thương hiệu thuần Việt. Trong 1 tháng, họ đã làm được điều mà những Mai Linh, Vinasun, Fastgo, VATO - những doanh nhiệp thuần Việt thật sự - không làm được trong nhiều năm qua.

Cuộc chiến này, một lần nữa cho chúng ta thấy khả năng xây dựng thương hiệu của ta kém thế nào.

Bia Sài Gòn mãi cho đến khi trở thành công ty của người Thái mới có thể xuất hiện trên các sân cỏ của Ngoại Hạng Anh. Phở Việt và nước mắm Phú Quốc có mặt trong các siêu thị toàn Thế Giới với cái mác “Made in Thailand”. Gạo Việt Nam xuất khẩu với sản lượng lớn nhì Thế Giới, nhưng giá trị còn không bằng 1/2 gạo Hoa Nhài Campuchia, 1/5 gạo Horm Malis Thái Lan.

Không phải các thương hiệu Việt không ý thức được sức mạnh của việc xây dựng thương hiệu, chỉ là họ không có một chiến lược nào đủ hiệu quả. Để xây dựng thương hiệu, hô hào chỉ là 1 phần, hành động thực tế mới là điều tối quan trọng. Hãy xem Go-Việt đã làm được gì, và hãy xem các ứng dụng gọi xe Việt khác đã làm được gì.

Cùng bỏ ra 1 công sức, thương hiệu thật sự có thể nâng tầm giá trị của sản phẩm. Không xây dựng được thương hiệu, đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ mãi phải chịu cảnh đứng dưới cùng của chuỗi giá trị toàn Cầu.

Bài học thứ ba: Khả năng huy động vốn và tầm nghĩ

Khả năng gọi vốn cũng là 1 vấn đề khác của những doanh nghiệp Việt. Trong cái thời đại mà triết lý kinh doanh dường như là “Ai càng dày vốn để đốt thì càng có cơ hội thành công”, những doanh nghiệp Việt Nam lại gặp khó khăn trong việc thu hút đầu tư.

Vấn đề trong tốc độ thực thi và xây dựng thương hiệu như ở trên là 2 lý do trực tiếp của việc khó gọi vốn. Ngoài ra, nếu nhìn vào sâu hơn thì ta có thể thấy thêm 3 lý do nữa là tổ chức quản trị không bài bản, tầm nghĩ và khả năng hợp tác kém.

Trong đó tầm nghĩ được thể hiện rất rõ trong cuộc chiến ứng dụng gọi xe này. Trước sự bành trướng ngông nghênh của Grab, những ông lớn taxi Việt Nam từng tung hoành 1 thời chỉ biết co cụm phòng thủ, nghĩ cách nào để tồn tại qua ngày. Grab càng lấn tới thì Mai Linh và Vinasun càng lùi. Mãi không thấy dám đối đầu trực tiếp.

Chính vì cái gan lớn nên Hàn Quốc có những Huyndai, Samsung, Nhật Bản có những Honda, Sony. Việt Nam không phải không có những cái tên dám làm lớn, nhưng hầu hết đều đến từ bộ phận nhà nước như Viettel và Vinamilk. Rất cần những doanh nghiệp tư nhân dám nghĩ lớn và làm lớn, càng nhiều thì đất nước càng phát triển nhanh.

Đáng mừng thay, trong cuộc chiến này cuối cùng cũng có những thương hiệu Việt dám đứng dậy. Đó là Fastgo ở miền Nam và Trung tập hợp hơn 35 hãng taxi truyền thống để đối đầu với Grab, cũng như chuẩn bị tiến công qua Myanmar và Indonesia, cạnh tranh sòng phẳng. Đó là G7 ở Hà Nội với tham vọng kết nối hơn 50 hãng taxi truyền thống cùng nhau cạnh tranh với taxi công nghệ.

Chưa biết thành công hay thất bại, nhưng động thái dám tấn công sòng phẳng như vậy là đã đáng mừng rồi. Đó là cái tinh thần chúng ta đang tìm kiếm trong thời đại 4.0.

Thời đại 4.0 này được ví như cuộc chiến “Kẻ chiến thắng sẽ có được tất cả”. Trái ngược hoàn toàn với chỉ chục năm trước, thời mà chỉ những đại gia mới dám xây dựng thương hiệu, mới dám nghĩ lớn, và tấn công thần tốc. Ngày nay, 1 doanh nghiệp phải bắt buộc làm được 3 việc đó nếu muốn tiếp tục tồn tại.